"If you stand still you fall backwards. You cannot stand still because the world moves away. And there's no stasis, there's only backwards. And, so, if you're not moving forwards then you're moving backwards"
Esta cita resume muy bien el momento de cambio profundo que vivimos actualmente en el mundo de la innovación corporativa.
Fijaros que esta va a ser la última vez que use la palabra “innovación” como término para liderar la respuesta de una empresa madura frente a la disrupción tecnológica y nuevas necesidades del cliente.
Y lo hago siguiendo el ejemplo de los que marcan el camino. Bezos, en su carta a inversores en 2019 usa esta palabra UNA vez en este contexto y no menciona otras “típicas” como transformación. Facebook tampoco. En cambio, usan palabras como "inventar", "diversificar", "crear", "construir"...
¿Significa esto que Amazon o Facebook no son innovadoras?
Por supuesto que no. Son empresas que están listas para crear nuevas líneas de ingresos donde tengan “permiso para jugar y ganar” en base a sus activos y ventajas injustas. Son empresas que entienden que su esfuerzo de “innovación” se debe medir en el grado de diversificación que pueden aportar a su negocio y su impacto en la cuenta de resultados. Son empresas donde sus directivos aceptan que en:
En contra, solo tenemos que mirar hacía atrás para ver cómo empresas líderes que han centrado su propuesta en la transformación incremental de su modelo actual, son reemplazadas por nuevas empresas tecnológicas.
En 7r, en el último año hemos tenido la oportunidad de hablar con responsables de grandes empresas (IBEX35, grupos familiares) en España y Europa. Estar en un lugar privilegiado para aprender qué ha funcionado, dónde van los esfuerzos, cuáles son los retos... ha promovido que hagamos una primera reflexión del momento que estamos viviendo, y las razones que nos hace pensar que se dan las condiciones idóneas para una mayor penetración del corporate venture building.
Hasta hace no mucho, las empresas sólo tenían dos opciones, M&A (adquirir las capacidades de una empresa emergente) o hacer i+D (investigación y desarrollo para mejorar capacidades existentes)
La pregunta era sencilla; ¿cuándo debo comprar o cuándo incubar?
Mientras que el M&A es considerado como una estrategia establecida para crecer en entornos maduros, tiene sus limitaciones con estudios que sitúan el porcentaje de inversiones de M&A erróneas entre el 70% y el 90%. Sin llegar a compartir este extremo, vemos que comprar empresas en un mercado con las valoraciones que estamos viendo puede no ser siempre ser la mejor idea. Esto asumiendo que hay una empresa que adquirir (difícil sobre todo en entornos industriales) y sin entrar en el choque cultural, falta de alineamiento e incentivos, problemas al integrar la startup en la estructura corporativa, etc..
Si el M&A funciona únicamente en ciertos contextos, la opción de desarrollar una fuerte inversión en I&D permanece. Siendo una opción válida, a menudo no tienen el impulso para escalar debido a falta de talento especialista, largos tiempos hasta la generación de ingresos, etc... resultando en que muchas incubadoras y aceleradoras corporativas hayan cerrado antes de que sus productos alcancen la madurez.
Aún si estos proyectos se llevan a cabo, tomando como referencía el número de patentes concedidas y dinero gastado en investigación vemos comparaciones como las siguientes a 2019:
¿Es entonces Netflix menos “innovador” que Intel? o de nuevo tenemos que revisar nuestra definición de innovación?
Me temo que tenemos que buscar otra, o al menos una herramienta que complemente a las anteriores. Solo en 2018, las empresas del S&P invirtieron un total de más de $1,3 trillones en I+D y M&A. Dado que esta cifra es 13x los $100 billones que el Venture Capital desplegó en EE. UU. en el mismo período, podríamos pensar que las empresas se están defendiendo mejor y más rápido del mundo emprendedor. En cambio vemos una tendencía totalmente contraría.
Es más, cada dólar invertido en crecimiento corporativo genera un 15% menos de ingresos que hace diez años. Si seguimos así, es muy posible que nuestros hijos o nietos no vean muchas de las compañías que ahora mismo lideran el mercado.
Henrik Werdelin lo explica fenomenal en su libro “The Acorn Method”, donde compara una empresa madura como un gran árbol, que puede crecer hasta que la gravedad lo limita. Al principio crece rápidamente, generando hileras de ramas y alcanzando grandes alturas, pero después de un tiempo, deja de crecer ya que las ramas de abajo no pueden competir por los recursos con las ramas más viejas que se encuentran en la cima.
Los árboles, sin embargo, no solo crecen verticalmente. En los últimos 385 millones de años, han desarrollado sistemas alternativos de crecimiento horizontal, que les permiten convertirse en el organismo multicelular más longevo del planeta. Como ejemplo destaca el roble, que una vez alcanza la madurez, produce cientos de bellotas, creando un método de regeneración que le convierte en una especie clave que sirve de ancla a ecosistemas enteros.
Este ejemplo trata de explicar que muchas empresas maduras de hoy en día no están estructuradas para crear, sino para desarrollar y capitalizar sistemáticamente modelos de negocio existentes. En otras palabras, para seguir haciendo lo que siempre han hecho.
Desde 7r, vemos crítico identificar y tener la visión para en este límite natural de crecimiento, dejar atrás las herramientas de innovación tradicionales y poner en marcha una maquinaria para construir un portafolio diversificado de nuevos ingresos donde tengan una ventaja competitiva.
Es decir, tratar de crear un bosque en lugar de un árbol más alto…
Y creemos que el Corporate Venture Building es la mejor herramienta para hacerlo.
Hasta este punto del artículo, hemos definido o más bien defendido, por qué las empresas deben alejarse de la transformación para acercarse a la diversificación, si quieren ser verdaderamente competitivas.
Y que la forma idónea es complementando herramientas existentes mediante el lanzamiento de sus propias ventures, replicando la agilidad de otras empresas emergentes pero con las ventaja competitivas y acceso a conocimiento fruto de su posición en el mercado.
Esto nos deja con la aparación del Corporate Venture Building como el camino final y mas favorable hacia el crecimiento. El Corporate Venture Building es una herramienta que convierte el lanzamiento de startups en ‘un proceso crítico’ más del negocio, de manera que pueda ser realizado de manera recurrente, eficiente, medible y maximizando su impacto y resultados.
Un estrategía de Corporate Venture Building debería estar diseñada para minimizar el riesgo sistémico en los mercados actuales.
En base a nuestra experiencia, el diseño de este proceso, o "playbook" comienza definiendo las verticales estratégicas de la compañía y las cruza con sus "ventajas injustas" para buscar soluciones con potencial para generar ingresos en el corto medio plazo. Una vez identificadas, se construyen prototipos utilizando metodologías ágiles para validar la propuesta de valor y establecer la necesidades económicas para la creación de una nueva compañia. Sólo cuando percibimos un valor real por el producto, se busca un equipo fundador con experiencia en el sector, que pueda aprovechar las ventajas de la estructura corporativa para hacer que esta nueva empresa sea exitosa.
Estudios muestran que las grandes empresas que diversifican sus ingresos son recompensadas con una valoración de su acción mas alta.
En concreto se ha realizado un análisis del porcentaje de ingresos que provienen de nuevas lineas de negocio vs el desempeño total de la acción para 1.838 empresas cotizadas en EE. UU. y en Europa en un periodo de 10 años entre 2010 y 2019, con las siguientes conclusiones:
Este resultado abre la puerta para al menos discutir un "mantra" que vemos en el mundo de la innovación como es el de "hay que invertir mucho dinero y esperar varios años para obtener resultados tangibles".
Si bien es cierto que existe un grado de inversión necesario, vemos como en ecosistemas mas maduros, el mercado esta recompensando a las empresas que son más valientes donde cuanto mayor es el grado de diversificación, mayor es el crecimiento en valor para los accionistas.
Es por ello que desde 7r consideramos que el Corporate Venture Building es la herramienta perfecta para entender la "innovación" como el proceso de búsqueda y creación continua de un portafolio de oportunidades viables de generación de nuevas lineas de ingresos.
Para los que habéis llegado hasta aquí, no quiero que parezca que ahora que vemos una tendencía al alza del Corporate Venture Building, no había una “familia de locos” que lo veían claro desde hace 5 años.
Preparando este artículo, se me ocurrió “cotillear” nuestra carpeta de drive y abrir la primera presentación de 7r que montaron Carlos y Ángel (nuestros socios), y parece que la visión no ha cambiado mucho.
Desde 2017, hemos diseñado más de 30 nuevos negocios con nuestros socios, lanzado 9 nuevas empresas como Rento, Zityhub, Pazy, Senda o Vivla, incluso haciendo “exit” en 3 ellas.
Y con este "playbook" para idear, diseñar, construir y escalar estas operaciones como mochila, estamos más ilusionados que nunca de poder contribuir en ayudar a grandes corporaciones a diseñar su plan de Corporate Venture Building para posteriormente lanzar startups como parte de su estrategia de diversificación y generación de nuevos ingresos.