Una de las razones del crecimiento de una empresa familiar reside en su capacidad para mantener el espíritu emprendedor del fundador, lo que implica una búsqueda constante de nuevas fuentes de ingresos y la creación de valor a largo plazo para las futuras generaciones.
Sin embargo, a medida que muchas de estas empresas alcanzan la segunda y tercera generación, se enfrentan al desafío de la sucesión generacional. Según un estudio realizado por el Instituto de Empresa Familiar, solo el 30% de las empresas familiares españolas logra superar el traspaso a la segunda generación, y solo el 9% llega a la tercera.
Ante esta situación, resulta relevante analizar las opciones actuales y su adecuación a las inquietudes de las nuevas generaciones. Como conclusión, proponemos un modelo de diversificación que se observa en las empresas familiares más innovadoras del país.
De “familia inversora” a “familia emprendedora”
Hasta ahora, un enfoque común para involucrar a los miembros de la próxima generación ha sido establecer un family office. Aunque esta opción resulta interesante, es ejercicio de diversificación que se enfoca únicamente en activos financieros y se aleja del ADN empresarial, es decir, asumir riesgos y fortalecer la creación de valor a largo plazo del negocio.
Por otro lado, aproximadamente el 25% de las nuevas generaciones ha optado por fundar su propia empresa en lugar de trabajar en el negocio familiar. En un mundo donde el 90% de las nuevas empresas fracasan, existe un riesgo demasiado elevado al alejarse para iniciar algo nuevo, cuando podrían aprovechar su conocimiento y los recursos en mercados que ya conocen.
En base a estos puntos, vemos cómo las familias más innovadoras están estableciendo otras estructuras para administrar e incrementar su patrimonio, incluyendo aquellas que permiten a los miembros de las nuevas generaciones buscar activamente oportunidades. Podríamos decir que tratan de dejar atrás el concepto de “familia inversora” para volver a ser una "familia emprendedora", con miembros que se enfocan no solo en administrar el valor creado, sino también en generar valor para las próximas generaciones.
La next gen como impulsora de la diversificación
Aquí es donde surge la idea de que cada generación debe tener la oportunidad de convertirse en una generación fundadora y de que un vehículo de diversificación puede ser la chispa que reactive y regenere la riqueza familiar.
A diferencia de delegar fondos y convertir a los posibles fundadores en administradores de activos financieros, una familia puede delegar activos no financieros infrautilizados y empoderar a esta próxima generación para construir nuevas oportunidades que refuercen el patrimonio familiar. En un contexto en el que el coste de capital ya no es tan barato como en los últimos años, esto es especialmente relevante, ya que se observa una falta de oportunidades reales de diversificación inorgánica en el mercado.
Asimismo, al igual que en las grandes empresas ha surgido con fuerza la figura de un "Chief of Staff" o mano derecha del CEO para proyectos estratégicos, estamos convencidos de que este rol debe ser asumido en las empresas familiares por miembros cercanos con una visión a largo plazo, capaces de albergar en estos proyectos sus aspiraciones empresariales.
Proporcionando a los miembros de la próxima generación de las herramientas adecuadas, este vehículo les ofrece la oportunidad de emprender su propio camino, en lugar de limitarse a un papel de gestión tradicional. Esta opción es cada vez más valorada por las generaciones más jóvenes, que suelen estar expuestas a un entorno internacional y se sienten atraídas por la oportunidad de construir algo desde cero.
Además, esta estructura permite aprovechar otra gran fortaleza, que es su conocimiento de los problemas reales en la industria. Solo alguien expuesto al negocio de manera transversal puede identificar y aprovechar las oportunidades que realmente valen la pena, sirviendo como puente entre las áreas del negocio involucradas.
Ahora bien, el acceso a conocimiento no se traduce en éxito a menos que la organización tenga los recursos adecuados para respaldar el vehículo. Podríamos decir que la combinación ganadora para la innovación en una empresa familiar es crear un equipo multidisciplinar que combine una mentalidad y liderazgo de "F-suite" con un conjunto de habilidades de “C-suite"
- Una mentalidad de F-Suite incluye las virtudes inherentes del fundador, como una visión a largo plazo, la priorización de ideas basadas en los activos del negocio, un sentido de legado y valores claros. Por ello, es importante que un miembro de la nueva generación participe activamente en estas operaciones.
- Un conjunto de habilidades de C-suite se refiere a las habilidades empresariales cruciales para lanzar un negocio, como establecer desde el principio una filosofía de crecimiento con EBITDA, validar rápidamente el problema en el mercado y atraer a un equipo ejecutivo sólido. Estas habilidades deben ser adquiridas en el mercado buscando estructuras que estén incentivadas a crear valor a largo plazo.
Los beneficios de crear un segundo motor de crecimiento
Estas familias emprendedoras están abiertas a la idea de expandirse en áreas complementarias a su negocio core. Buscan invertir capital para generar un segundo motor de crecimiento, reteniendo dicho capital dentro de las áreas de interés de la empresa familiar.
Incluso si el nuevo negocio no logra alcanzar sus objetivos, es posible que haya cumplido su función: aprovechar al máximo los activos para maximizar la creación de valor y estar a la vanguardia del mercado, manteniendo vivo el espíritu emprendedor de la familia y diversificando el negocio a través de las generaciones.
En 7r, trabajamos con empresas familiares y sus directivos de la nueva generación para identificar oportunidades de diversificación y cómo aprovechar sus ventajas injustas para lanzar nuevos negocios. En el próximo artículo, te presentaremos el caso de una familia que ha logrado hacerlo.